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成都企業(yè)培訓和你聊為什么聯想總能化解危機

來源：m.deliveranceacademy.com 發(fā)布時間：2020/5/15 13:25:37

    成都企業(yè)培訓和你聊為什么聯想總能化解危機、　各位來賓，女士們，先生們，感謝剛才對我的鼓勵。我想先介紹一下聯想作為一家中國公司走國際化道路的經驗和教訓，這樣的話也能夠使外國來賓對中國企業(yè)是怎么走國際化的有一個粗淺的印象。我先用兩幅圖片介紹一下聯想的情況，(圖片中的)這間房子就是在1984年11月的時候我創(chuàng)辦公司時候的辦公室，當時我們由中國科學院計算所投資了20萬元人民幣，我和另外10名科技人員，當時我是計算所的一個技術人員，我們辦起了這間電腦公司。經過了26年的時間，現在這個公司是這樣一個規(guī)模。大概員工總數4萬多人，總資產有1100多億元，我們的營業(yè)額做到了1460億元人民幣，這是去年的情況，今年我想肯定會高許多。這是我們公司總的結構圖，我就不詳細介紹了。
    我想從這個地方說起，中國的電腦PC領域在90年以前是采用一種保守的閉關自守的方式來保護自己國家的民族工業(yè)的。也就是說用高關稅，用License的方法，不讓國外進口，使我們自己的品牌有所發(fā)展。結果保護的結果是我們的電腦又差又貴，影響了各行各業(yè)信息化的發(fā)展。所以國家就及時的在91年、92年連續(xù)的采取了措施，把關稅從100%多降到了16%，同時去掉了進口的License，使當時的IBM、康柏這些大的品牌的電腦進入到中國。但是對于我們這些電腦廠商具有突然性的打擊，完全是措手不及。94年的時候當時我們的電腦比例占全國的2.7%，我們面臨著資金、技術和管理方方面面都遠遠不能和競爭對手相比的情況，怎么去打開競爭?當時我們考慮的并不是對手有多么強大，更多的是檢查了自己自身存在哪些問題，我們又進行了徹底的改組，對公司的組織架構和業(yè)務模式進行了改革，當時選了一個29歲的負責人負責電腦的事業(yè)部，他就是今天聯想的楊元慶。那個時候從94年開始我們一步步的發(fā)展，一直到了2001年的時候，我們站了中國市場的27.5%，已經居于一個絕對第一的位置，比第二、第三、第四名加起來占的市場份額還大。
    這件事情是怎么做成的?我舉一兩個例子來說明我們對行業(yè)是怎么深刻理解的，采取了哪些措施。比如電腦這個行業(yè)的成本主要是在于元器件上，剛才聯合利華講他們賣肥皂，我相信成本肯定很低，大量的費用要花在銷售廣告上。但是對于做電腦這樣的行業(yè)，元器件比如說核心芯片、顯示器和硬盤等等占了整個成本的86%，而成本最高的地方是在于庫存。如果庫存一大的話，這個成本就會變得特別的高。因此在我們這個行業(yè)里面，新的技術不斷出現，所以原來老的產品就會被淘汰，這樣的話價格就會劇烈的往下跌。

    舉一個例子，在1996年7月份的時候，電腦中的一種存儲器每一片的價格高到16美元，到了9月份的時候，就連續(xù)跌價，竟然跌到了2美元，也就是在這兩三個月的時間之內能差這么多。如果我們的庫存超過了三個月，在7月份買的芯片，到9月份這個電腦還沒有賣出去的話，那么光這一項就會虧損將近200美元。把這個問題弄清楚以后，我們當時沒有能夠做ERP的時候，就采取了一系列的土辦法來解決這個庫存中心問題。比如怎么樣能夠對未來的市場預測更準確，電腦中哪些部件可以先訂貨，哪些部件需要采用小步快跑的方式，就是一步步多訂的方式來訂貨。利用這樣的方式，就大大的壓縮了庫存周期，最后我們的成本大幅度降低。我記得在96年的時候我們連續(xù)四次大幅度的降價，使得國外競爭對手和國內競爭對手都措手不及，我們的市場份額大大的增大，而且利潤也大大的增大。
再舉一個研發(fā)的例子，當時我們公司很小，沒有經濟實力來進行核心技術的研發(fā)，但是我們能夠把一些成熟的技術根據市場的需要形成產品。具體舉例，比如在1998年的時候，那個時候有很多人要求想上英特網，但是我們調查了以后發(fā)現，大量的消費者實際是上不了網的，因為上網是件很困難的事情，要把電腦的蓋打開，要插一個調整解調器，還要裝一個軟件，更麻煩的事這個客戶要到電信機關去登記。于是我們就做了一款電腦，叫一鍵上網的電腦，按一個鍵就可以上網，這里面沒有太多很難解決的技術問題，比較難解決的是跟電信機關怎么做好工作的問題，就是把和電信機關系能夠處理好。這一款電腦使得我們的份額大幅度的增加，同時有了這款電腦以后，我們在中國大幅度的做廣告，同時在300個城市進行了展示活動。所以這就跟今天會議的主題有關了，有好的產品怎么跟好的營銷配合，才能使更多的人知道你有這么好的產品，這樣的話我們就取得了很大的成績。
我剛才舉的幾個例子是說明，我們在中國跟對手競爭實力很差的情況下，怎么樣對行業(yè)，對我們的業(yè)務本身進行深刻的理解，然后和對手競爭。特別是大家看到我們這張圖(PPT)展示的是2001年的情況，2001年的時候我們占中國市場的27.5%，到2002年、2003年，我們的市場份額又往下跌了，到了24%，下跌的主要原因是因為戴爾到中國來了，在1998年、1999年的時候戴爾開始注意到中國市場，他們從美國打到歐洲，所向披靡，無人能敵，把康柏打得一塌糊涂，他們到了中國以后我們也受到了影響。所以在各個媒體上都認為，聯想和戴爾是沒有辦法競爭的，他們的直銷模式是不可戰(zhàn)勝的。于是在2003年底的時候，我們專門組織了隊伍，詳細的分析了戴爾的打法，選擇了一種叫做雙模式的方式，就是既要占領消費領域，同時也要做好直銷業(yè)務，這個在國外企業(yè)跟戴爾的競爭當中都是失敗的，但是我們做成了，這里面怎么做成的，有很多的故事，但是沒有時間講了。
2004年我們和戴爾競爭的時候情況是非常緊張的，因為我們一方面在跟IBM的PC談并購的問題，另一方面跟戴爾展開了劇烈的競爭，如果那一仗我們打敗了的話，我們的股票就會大幅度的下降。但是并購IBM的PC是一半用現金，一半用股價來買，如果股價下跌的話收購成本就會大幅度下跌，最后確實我們在中國的戰(zhàn)場上戰(zhàn)勝了戴爾，而且以后一直到今天，保持了我們的優(yōu)勢，這對于后來我們的并購有很大的好處。
    在這個基礎上，在2004年12月8日的時候，聯想集團和IBM的PC部門進行了一年的談判成功，宣布并購了IBM的PC全球業(yè)務，宣布以后，在國內外引起了很大的震動，國內經濟界的朋友、IT行業(yè)的朋友對我的鼓勵更多的是我們的勇氣，但是他們都絕不相信這件事情能成功，不相信我們能夠做好。我當年在北大光華管理學院EMBA的班上有一次講話，當時有90多位同學，都是有經驗的企業(yè)家在那個班上，我請他們舉手，有多少人認為我們并購能夠成功。當時看到有三個人舉起手，但是我注意一看，有兩個都是我們聯想派去的學員。這說明大家其實對于我們這件事情都不看好，認為這是一個真正的蛇吞象的舉動。
    以上的知識就介紹到這里了，那么大家如果掌握了以上對于成都企業(yè)培訓的知識，那么就    會更加的了解它了，同時在使用的時候也會簡單些了。如果大家有什么不懂的地方，歡迎來成都企業(yè)培訓課程

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